モチベーション3.0

　 日本企業の現状の問題点は、成果主義を採らなければ会社は一部のできる人におんぶにだっこで不公平、成果主義に走れば社内がギクシャクして不安定になる、というジレンマである。
～中略～
　本書を紹介したいと思ったのはこうした企業に、あるいはこうした問題意識を持つビジネスパーソンに、実は第三の道があるのだ、ということを知ってもらいたいとおもったからである。
　この第三の道は日本では「内なる動機」などの言葉で比較的よく知られていることである。
大前研一

モチベーション3．0　持続する「やる気！」をいかに引き出すか
ダニエル・ピンク (著), 大前 研一 (翻訳)
講談社 (2010/7/7)
P3

関門港

P31
＜モチベーション1.0＞は、人間は生物的な存在なので生存のために行動する、とみなした。
＜モチベーション2.0＞は、人には報酬と処罰が効果的だとみなした。
現在必要とされているアップグレード版の＜モチベーション3.0＞は、人間には、学びたい、創造したい、世界をよくしたいという第三の動機づけもある、とみなしている。

P57
コンサルティング会社のマッキンゼーによれば、新たに作られる雇用のうちアルゴリズム的な仕事の占める割合は、アメリカでは三〇％にすぎず、七〇％はヒューリスティックな仕事が占めている。
ルーチンワークはアウトソーシングや自動化が可能だが、芸術的で、感情移入が必要な非ルーチンワークの仕事には、それが不可能だからだ。

　それがモチベーションに与える影響は、きわめて大きい。ハーバード・ビジネススクールのテレサ・アマビルなどの研究者は、外的な報酬と罰―つまりアメとムチ―は、アルゴリズム的な仕事には効果を発揮するが、ヒューリスティックな仕事には、うしろマイナスに作用するおそれがあると気づいた。

この種の課題―新たな問題を解決したり、独創性に富んだ製品を創造することなど―は、ハーロウの唱えた第三の動機づけに頼ることが大きいからだ。
アマビルはこれを、創造性に関する＜内発的動機づけの法則＞と呼び、「内発的動機づけは創造性につながり、統制された外発的な動機づけは創造性を奪う」と主張した。
言い換えれば、＜モチベーション2.0＞の核となる信条は、現代経済が依存するヒューリスティックな、右脳的な仕事に”有害”な影響を及ぼしかねないということだ。

人間にとってもっとも楽しいことは、「自分が成長すること」です。努力して一生懸命やれば、人間は成長します。～中略～
　無理を強いて、尻を叩いて、長時間働かせても、それが楽しいと感じる人はいないし、苦しければどこかで手を抜こうとするのも、人間です。
その逆に、成長することの喜びを教えてあげれば、自分たちで率先していろりおなことに取り組めるように、がらりと変わるのです。
成長することを楽しみに感じるような、雰囲気、環境、これをつくっていくことがマネジメントの大きな目標です。

利益を3倍にするたった5つの方法―儲かる会社が実践している!
大久保 恒夫 (著)
ビジネス社 (2007/08)
P77

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