リーダーたるもの

四　万民の上に位する者、己を慎み、品行を正しくし驕奢(きょうしゃ)を戒め、節倹を勉め、職事に勤労して人民の標準となり、下民其の勤労を気の毒に思ふ様ならでは、政令は行はれ難し。
～後略

西郷隆盛「南洲翁遺訓」―ビキナーズ日本の思想
西郷 隆盛 (著), 猪飼 隆明 (翻訳)
角川学芸出版 (2007/04)
P23　

北九州市門司区藤松

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一六　子、子産を曰わく、君子の道四つあり。その己を行うや恭、その上に事（ つか ）うるや敬、その民を養うや恵、その民を使うや義。

～中略～

先生が子産を評していわれた。
「子産には、君主にふさわしい行いが四つある。身を持すること厳粛、君主として目上につかえて敬虔、人民の厚生にたいして同情的、人民を使役して公正」
公治長篇

　　　　　　　　　　　　　　　　　　論語

　　　　　　　　　 　孔子 (著), 貝塚 茂樹

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中央公論新社 (1973/07)

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　P130

 

 

君子の道は、闇然（あんぜん）として日に章（あきら）かに、人の潜に勉むるや、顕を期せずして、顕の美自ずから至る。
（「潜庵記」）
聖人君子の徳は目立たなくとも、日々の行動に表れてくるものだ。人の徳も、ひそかに精進していれば、明らかになることを望まなくともその美徳は自然に表れるものである。

山田方谷のことば―素読用
山田方谷に学ぶ会 (編集)
登龍館 (2007/07)
P27

　リーダーの役割というのは、メンバーのやる気を引き出すこと。これにつきます。
いくら崇高なビジョンを掲げても、１人では何もできませんから、いかにメンバーを巻き込み、やる気を引き出すか、本気にさせるかが重要な鍵となります。
～中略～
優勝するという目標を共有したうえで、一番強い人間が真剣になっている姿を部員に見せて、さらに弱い人間が頑張っている姿も同時に見せる。
このようにトップを本気にさせてボトムの人間に成果を出させるというのは、組織をまとめるうえで欠かせない要素です。
～中略～

　小菅さんの場合も、皆が目指したいと思えるビジョンをいかに共有させるかに努め、飼育係たちの自立を促し、個々のパフォーマンスを上げることに徹しました。
「任せる」「考えさせる」がキーワードとなり、個々人の自主性をベースとして組織をまとめていくことが、動物園を奇跡的に蘇らせることに成功した大きな要因となったわけです。
野田 稔

マネジメントは動物園に学べ　2011年5月 (仕事学のすすめ)
小菅 正夫 (その他), 野田 稔 (その他)
NHK出版 (2011/4/25)
P106

　 戦闘は各自二つと無い身命を擲（なげう）ち、親慕のの父母、最愛の妻子さえも顧（かえり）みる余裕もないほどのものでりますから、上に立つ司令官が、何ものをも恐れぬ勇猛心と、部下の心境を思いやる深い仁慈の心とを兼ね備えていなくては、敵を打ち滅ぼすことはもちろん、味方の将卒を統率し、十二分の力を発揮させることさえ、困難であると考えるものであります。
書簡

啓発録
　橋本 左内 (著)
　 講談社 (1982/7/7)
　　P120

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P82
　世の中には、積極的に課題に挑み、リーダーの座をつかむのを得意とする人がいます。
わたしはこの点について、ワシントンを拠点とする世界的なアドバイサリー会社、ガーデン・ロスコフのＣＥＯのデビッド・ロスコフとその著書から、多くのことを学びました。
著書の「超・階級（スーパークラス）」（光文社）では、一般の人よりも力があり、影響力の大きい人たちに注目しています。
デビッドは、世の中の中枢にいて、年に一度、スイスのダボスで開かれる世界経済フォーラムで交流を深めるトップ・リーダーの人間像に迫りました。
こうした人たちと、わたしたち一般人の違いはどこになるのか、デビッドに尋ねました。
デビッドが挙げた資質の多くは、本の中でリーダーが挙げている点と重なっていました。
頂点に上りつめる人は、そうでない人たちよりも精力的に働く。前に進もうとする推進力が大きい。
目標に到達しようという意欲が格段に強い。
かつて、世のリーダーたちは、富や人脈を親から受け継いでいましたが、いまはそうではありません。大多数の人が、自力で大きな成功をおさめています。その意味する所は何か？
成功を拒む最大の壁は、自己規制だということです。デビッドはこんな風に言っています。「並はずれた業績を達成した人びと最大の味方は、ほかの人たちの怠慢である」

P86
デビッドは、自分自身の人生にも、また本を書くにあたって調査をしたリーダーたちの人生にも、こうした話が何度も出てくるのを目の当たりにしました。成功している人は、自分自身を成功に導く道を見つけ出しているのです。
何か秘訣があるわけではないし、密約があるわけでもないし、魔法があるわけでもありません。
デビッドが取材した人たちにはそれぞれ、指紋のようにひとりひとり違った、個性的な物語がありました。共通しているのは、そのときどきのトレンドに目を向け、自分のスキルを活かして、影響力を強化している点です。歴史に動かされるのを待つのではなく、歴史を動かす方法を見つけているのです。

P86
　リーダーになろうと思ったら、リーダーとしての役割を引き受けることです。ただ自分に許可を与えればいいのです。組織のなかに穴がないか探す。自分が欲しいものを求める。
自分のスキルと経験を活かせる方法を見つける。いち早く動こうとする。過去の実績を乗り越える。チャンスはつねにあり、見つけられるのを待っています。
誰かに声をかけられるのを待ちながら、慎重に様子を見るのではなく、チャンスはつかみに行くです。がむしゃらに働かなければならないし、エネルギーも使います。
意欲も必要です。でも、これこそがリーダーをリーダーたらしめている資質であり、指示待ちの一般人とは違っている所なのです。

20歳のときに知っておきたかったこと スタンフォード大学集中講義
ティナ・シーリグ (著), Tina Seelig (原著), 高遠 裕子 (翻訳)
CCCメディアハウス (2010/3/10)

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P95
　リーダーは、すべての部下に対して公平であることが求められます。「そんなことは当たり前」と思われるかもしれませんが、これは決して簡単なことではいことを実感されている方も多いかと思います。
　公平であるためには、自分とまったく異なる経験や価値観を持つ人のことを理解しなければなりません。それには「努力」が必要です。
「自分と違う」ということに拒否反応を示さないように、意見が違う人、性格が違う人を受け入れる。人をある一面からだけ見るのではなく、多面的に見て理解する。そして、「自分と違う人」から常に何かを学ぼうとする。こうした「一見簡単そうで、じつはとても難しい」努力によって、初めて人に対しての「公平さ」を持つことができるのです。そして、それが部下の信頼を得ることにつながります。

P99
　この素直と興味は、「信頼されるリーダー」になるためにも大事な要素。
　たとえば、自分とは違う経験や価値観を持つ部下を理解し、その人のよさを見つけようとするとき、まず必要なのは「違うことを素直に受け入れる」ということです。
そして、何よりも「部下に興味を持つ」ということができなければ、絶対に信頼関係を築くことはできません。

P98
あなたの部下も、上司に対するときで、自分の意見の方向性が変わるような「いっていることが違う」リーダーは、決して信頼されないでしょう。
また、上司に少し反対されただけで、チームで決めたことや現場の意見をすぐ引っ込めてしまう「戦ってくれない」リーダーも信頼されません。

メンタルトレーニング実践講座
田中ウルヴェ京 (著)
PHP研究所 (2009/7/18)

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　突然フランスからやってきた社長、カルロス・ゴーンに、なぜ日本の社員はついていったのか。その秘密は、彼が就任した際に演説した言葉にある。
「私は結果を出すために来ました。リーダーにはコミットメントが必要です。コミットメントとは、何かを達成すると約束をして、それが達成できなかったら、責任をとるということです。
私が社長に就任して、結果を出すことげできなかったら、私はこの会社を辞めます」
　日産の社員もほとんどがその段階では、ゴーンが結果を出せるとは思っていなかったに違いない。内部の人間からすれば、突然来た外国人社長が何を突然、無茶なことを言い出すのか、という思いだっただろう。
しかし日産の社員たちは、ゴーンのコミットメントの、自己に厳しい姿勢に心を動かされ、実際に彼が数々の改革を力強く推進していくのを見ていくうちに、「この社長を信じてみよう」と従うようになっていった。
それはゴーン自身の言葉と行動に、多くの人を信じさせるパワーがあったからだとしか説明のしようがない。

僕は君たちに武器を配りたい
瀧本 哲史 (著)
講談社 (2011/9/22)
P196

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