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ベクトルの向きを合わせろ [経営]

能力にしても個人差がありますから、同じことを「ここまでやれ」と言ってもみんなが100%できるわけではない。
けれども、その人が自分の能力を100%さえ出してくれれば、それはもう御の字です。 とにかく目標に向かってみんなが全力を出し切ることが大切です。
そうやっていると、どんな強力なチームが現れようが、誰かしらが各所でしっかり対応するようになり、結果的に、強力な敵を引きずり下ろすまでの力となるんです。

マネジメントは動物園に学べ 2011年5月 (仕事学のすすめ)
小菅 正夫 (その他), 野田 稔 (その他)
NHK出版 (2011/4/25)
P45

TS3E0305 (Small).JPG到津の森公園

今思わく、諸の貴賤の四衆と、斯(こ)の功業(くごう)をおなじくせんと。
一塵大獄(だいがく)を崇うし、一滴広海を深うする所以は、心を同じくし、力を勠(あわ)すが、之致す所なり。
遍照発揮性霊集 巻第八

私、空海は、
多くの様々な階層の方たちとともに価値ある仕事をしたいのです。
1つの塵が大きな山となって、さらに高い峰となり、
1つの雫が広い海をいっそう深く美しくすることができるのは、
みんなが心を合わせ、力を合わせているからなのです。

空海 人生の言葉
川辺 秀美 (著)
ディスカヴァー・トゥエンティワン (2010/12/11)
志について四四

P33
 多くの会社では、会社の方向性など大局的な考え方や戦略を、現場にちゃんと説明していないものです。~中略~
会社の指示は誰かが最終的に実行しなければならないものです。その誰かというのは実際にはパートやアルバイトであることが多いのです。
~中略~
 会社戦略を、現場の隅々まで浸透させていくことで、一つひとつの細かい指示を出したときに、現場の中で全社戦略の中の一つの役割として作業を認識し、自分のやっている仕事がこうして会社に貢献している、世の中に影響を与えていることを理解し、各部署の細分化された業務において、上から下まで一本筋の通った経営戦略が形作られ、現場で実行されていくのです。

P35
 伸びている会社は例外なく、社員はもちろん現場で働いているアルバイトでも、会社の方向性、大きな目的を聞かれれば、はっきり答えられます。それは、美辞麗句を並べただけのとってつけたような企業理念のことではありません。経営者が考えるのと同じレベルで、会社の目指している方向性をちゃんと理解しているのです。

利益を3倍にするたった5つの方法―儲かる会社が実践している!
大久保 恒夫 (著)
ビジネス社 (2007/08)

「すべての私達の日常はチームプレーから成り立つ。主役がいい演技をしても、脇役がそれと同じベクトルの演技をしなければ、すべての演技が完全に壊れてしまう」
アーヴィン・ゴッフマン

医師のためのパフォーマンス学入門 ―患者の信頼を得るコミュニケーションの極意―
佐藤綾子 (著), 日経メディカル (編集)
日経BP社 (2011/12/15)
P165

前略~
コミュニケーションは、上のほうで抽象的定性的なものであっても、下へ降りるにしたがって各段階で咀嚼消化しながら具象化定量化してゆくべきものなのだ。
 各段階は上からきた情報をうのみにしないで、自分の言葉に翻訳することが肝要だ。
一般的にいえば、トップは「目的(結果の明示)」、エグゼクティブは「目標(目的への戦略)」、ミドルは「方針(目標達成のための方法)」、一般社員は「手順」といった形に変えてゆくのである。
このような情報の加工がなければ、コミュニケーションは、馬の耳に念仏で終わってしまう。

経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)
P45

P149
「ひととおり様子を眺めて、いったにゃることを決めたら、全員でそれに向けて、こだわりと一貫性をもって、邁進すべきだが、ほかの方向に進んだほうがよいとわかった場合は話は別である」
タウンミーティングでのスピーチ、2001年1月25日、ワシントンDCにて。米国務省ホームページより

P229
組織の原動力となる価値観を共有しない人材は、採用も昇進もさせるな。いかに有能な人材でも、リーダーと価値観を共有していなければ、組織の使命に貢献するのは難しい。

パウエル―リーダーシップの法則
オーレン ハラーリ (著), Oren Harari (原著), 前田 和男 (翻訳)
ベストセラーズ (2002/05)

 しかし、なるべくなら経営者の側に寄ってきたくないという社員こそが、経営者の考え方を教えなければならない人なのです。
経営していると、誰が喜んで来るのか来ないのかがおそらくわかると思います。
 B社の責任者が寄ってこないのは、仕事が忙しいからだけではないと思います。
社長がフィロソフィの話をするのが、うるさいからです。そんなこと聞くぐらいなら、注文取りに走りまわっていたほうがいいというわけです。
~中略~
 これは非常に大事なことです。企業全体がまとまっていないところは、そういう催し(住人注;たとえば運動会)をやってみればすぐわかります。
出てこない人が必ず何人かいます。それでは、社長がいくら声を大にして話しても通じません。ですから私は、いろいろな行事を全員が参加するようにしたのです。

稲盛和夫の経営問答 従業員をやる気にさせる7つのカギ
稲盛 和夫 (著)
日本経済新聞出版社 (2014/2/25)
P182

「勝てる組織」の要件を考えると「明確な目的を持ち、構成員がそれをゆるぎなく信じている組織」だということになるだろう。
 たとえばモンゴル帝国は、軍事的勝利という明確な単一の目的を持った組織だった。また、その目的を何よりも大事なものと、当時の蒙古人はゆるぎなく信じていた。
同様に、松下電器という企業は、やはり勝てる組織の典型の一つだ。松下幸之助さんという人は、多く儲けて事業を発展拡大することが企業家の目的であり、社会的使命だと信じ、たとえば経団連や商工会議所などで重要な地位に就いたり、政府や役所の審議会の委員になったりということにはあまり興味を持たれなかった。
 また、「勝てる組織」の典型の一つであるトヨタ自動車の石田対三氏などもそういう人だったようだ。もちろん、蒙古帝国にせよ、松下電器やトヨタ自動車にせよ、トップだけでなく、その集団の構成員が皆同じ目的をゆるぎなく信じていたことは言うまでもない。

歴史からの発想―停滞と拘束からいかに脱するか
堺屋 太一(著)
日本経済新聞社 (2004/3/2)
P226


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