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お客様の次に偉いのは現場の人です [経営]

 経営者が「こうしろ」と命令をしてしまうと、現場で「お客様のニーズに対応して満足していただく」という発想はなかなかっできないのです。なぜなら、指示を守ることが前提になってしまうからです。
「こんなことをやって本当にお客様のためになるのか」という疑問があっても、上からの指示だから従わざるを得ない。あるいは、現場の実情と合致しない指示・命令を実行する事態が発生しているわけです。
 お客様のもっとも身近で働いている人たちの意見や気持ちを反映し、その人たちが最も働きやすい仕組みをつくっていくことが大事であって、経営者は、現場に指示、命令する立場ではなく、概念的には現場の人をサポートする役割でなければなりません。~中略~
 それでなくても、現場は会社を向いて仕事をしてしまいがちです。

利益を3倍にするたった5つの方法―儲かる会社が実践している!
大久保 恒夫 (著)
ビジネス社 (2007/08)
P29

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P110
現場の空気を味わい、働く人の感覚にじかにふれる。それによって、抽象化された情報は、にわかに具象性を帯びて生き生きしてくる。
 現場には「銀座通り」もあれば裏通りもある。幹部は裏通りを歩くべきだ。成績の悪い職場、問題をかかえている職場、陽の当たらない職場をこそ見るべきだ。そして、現場の人たちに声をかけ問答をかわせ。

P159
 前線は敵と直面している。常に前に進むのが任務である。補給が続かなければ戦線は膠着する。援軍が来なければ後退せざるを得ない。
 補給をし援軍を送るのは、本部の任務である。本部が任務をまっとうしないから、前線は本来の任務に全力を投入できない。  本部の任務は、前線に命令したり督励するばかりが能ではない。
前線がいささかの危惧の念をいだかぬようなすぐれた製品を供給し、前線が雑務から解放されるようなキメ細かいサービスを提供し、前線をしてうしろを振り向かせないことこそ、本部の任務というべきだ。

経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)

善(よ)く士為(た)る者は武ならず。善く戦う者は怒らず。
善く敵に勝つ者は与(くみ)せず。
善く人を用うる者は之が下と為る。
是を不争の徳と謂い、是を人の力を用うと謂い、是を天の極に配すと謂う。

老子
小川 環樹 (翻訳)
中央公論社; 改版 (1997/03)
P167

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P231
パウエルはこう言っている。「そうでないことが立証されないかぎり、現場の指揮官がつねに正しく、後方の考えることは間違っているのだ」。
~中略~
 なぜか? 前線にいる人は、何でも現場のこと―諸条件、味方、敵、顧客、従業員、調達先、競合他社のこと―がよくわかっているからだ。
だから、より素早く判断して行動し、より多くの情報をふまえ、より柔軟に、より適切に対処することができる。すなわち、彼らのほうが望ましく、賢明で時宜を得た、適切な判断を下せるのだ。
 パウエルの長年の僚友だったノーマン・シュワルツコフ退役大将も、同じようなことを言っている。
「たとえ上層部が巻けるだけのネジを巻いたとしても、最終的に勝利をもたらしてくれるのはつねに小さな末端組織のリーダーの勇気と決断だ」。

P250
組織の中核にいる人間は現場の小さな実働部隊の”奉仕者”だ。実際に戦争を戦う人間、すなわち企業の最前線をあずかる人間には、組織の中央で支援をする人間より早く昇進させる必要がある。
大きな組織になればなるほど、贅肉を落とし、より身軽でいようとする努力が必要であり、だからこそまた、前線の人間を信頼する方針をはっきりと打ち出しておく必要がある。

パウエル―リーダーシップの法則
オーレン ハラーリ (著), Oren Harari (原著), 前田 和男 (翻訳)
ベストセラーズ (2002/05)


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