リーダーシップ

P321
「リーダーシップとは、身分でもなく、特典でもなく、肩書きでもなく、カネとも関係ない。それは責任能力である」
「ロータリーニューズレター」のウェブサイト

パウエル―リーダーシップの法則
オーレン ハラーリ (著), Oren Harari (原著), 前田 和男 (翻訳)
ベストセラーズ (2002/05)

パウエル―リーダーシップの法則

• 出版社/メーカー: ベストセラーズ
• 発売日: 2002/05/01
• メディア: 単行本

一乗寺

P26
優れたリーダーシップとは、あらゆる種類の責任感をもって、そして時間をかけて、発揮される。
ありとあらゆる任務に関わる多様な人びとで成り立っている組織を切り盛りするためには、リーダーは高い業績を上げるいっぽうで、組織全体の安寧を確保しなければならない。これは厄介きわまりない仕事だ。
仮にリーダーが、今日みんなが幸せな状況をつくりだしたとしても、明日には途中下車をしたがる人間がきまって出てくるからだ。リーダーはいつもいつもみんなを喜ばすことなどできない。
「人を怒らせることもリーダーの資格の一部だ。大昔に学んだことだが・・・一個人の感情を害したことが、遠い将来、軍務に貢献することがあるのだ」
パウエル自伝「マイ・アメリカン・ジャーニー」P321
　リーダーシップは人気取りであってはならない。誰も叱らない、あるいは全員に好かれようとするのは凡庸の証しだ。なぜなのか？
人を怒らせることをためらうリーダーは、厳しい決断をしなければならないとき、優柔不断になり、決断を先送りしがちだからだ。

P41
ほとんどの経営者たちは、極度の苦境にあえぐ企業ですら、その仕事ぶりが中途半端か、もはや時代に合わなくなった従業員や同僚や共同経営者（パートナー）たちと、真正面から（ただし建設的に）対決することに尻込みした。
あるいは、従業員や共同経営者の怒りを買うんが怖くて、彼らの領土に踏み込んで闘いを挑み、画期的な発想をもった新人を敢然と登用し、伝統に対して変化の風を吹き込むことができないでいた。

P47
リーダーは、部下たちが組織的あるいは個人的に罰せられるおそれを感じることなく、意見を述べやすい環境をつくらねばならない。

P48
「兵士たちが苦情を持ち込まなくなったら、その日から、諸君のリーダーシップは失われたことになる。諸君は頼りにならないと思われたか、愛想をつかされたかであり、いずれにせよ、それはリーダー失格を意味する」

P78
よきリーダーは健全な自負心（エゴ）を持っている。それはリーダーの必要条件といってもいい。
リーダーは、やるべきことはやるという強烈な自我と自負心をもたなくてはならない。

P130
「リーダーシップには道徳的、肉体的、精神的な勇気が不可欠だ」がパウエルのかねてからの持論である。
勇気とは、自らの力を誇示し、虚勢を張り、傍若無人にふるまうことではない。
勇気とは、頭の切れるしたたかな連中のいる世界に対して、慇懃かつ冷徹に逆らってまで、自らの組織の目標を遂行し成果を上げようとすることを指す。
　その道のプロに対して、あえて彼らの得意分野で立ち向かうのは、個人的な力を誇示するためではない。それは、使命を果たして会社に貢献するためであり、これこそがリーダーにとって最優先にして最重要な仕事だ。

P155
よきリーダーとは、つねに部下たちが直面する根本的な問題について、組織が明快な答えを出せる状態にあるように心を砕かねばならない。
われわれは何者で、何のため存在しているのか？　なぜかけがえのない存在なのか？　何を大切にすればいいのか？　われわれをひとつに結束させるものとは何なのか？　われわれは何者になろうとしているのか？
　どこへ行くつもりなのか？　われわれが守らなければならない境界線はどこにあるのか？
　優れたリーダーは、抽象的なことや複雑なことをわかりやすく、すっきりしたものにする。目標や意義を明快な言葉で表し、それを日々の行動の原動力とし、互いに競い合う選択肢のなかからひとつを選ぶときの判断基準にする。彼らのビジョンや優先事項はむだがなく、説得力がある。
彼らの判断は思い切りがよく、優柔不断であったりしない。柔軟に戦術対応するが、そのときも行動は、慎重に準備された未来の設計図に沿って、一貫性を保って揺るぎがない。
　その結果、目標がより強化され、リーダーへの信頼感が高まり、組織の一体感が増して、着実に成果が記録されるのだ。

P159
「二一世紀のリーダーシップがトーマス・ジェファーソンやジョージ・ワシントンなどが二〇〇年前に示したリーダーシップと本質的に異なるものになるとは思わない。
リーダーシップはいつの世も、”指導（リード）される人たち”をしかるべきところへ連れていこうとするビジョンを持った人を必要とする。
リーダーシップはいつの世も、そのビジョンからわき出る目標を達成させるべく、人びとをその気にさせて束ねることができる人を必要とする」
「インダストリーウィーク」誌「コリンパウエルのリーダーシップ論」

P209
「問題を解決するのがリーダーの役目の核心だ」と彼は言う。現実的で、行動を優先し、問題を解決するリーダーは手段の虜にならない。そういうリーダーは、取捨選択した目標に集中し、自分の頭で考え、その場その場で工夫を凝らし、自分の考えや発想ばかりに頼らず、人の考えや発想もとり入れる。
彼らには、当面の状況にもっとも効果的な手段をとる能力がよきリーダーシップの一部であることがわかっている。

P240
　誰かのリーダーシップ論を書くときには、気をつけないと、その人物、この場合には、コリン・パウエルが最初から特別な人だったような印象を与えることがある。
その人の考え方や功績を紹介しているうちに、まるでその人が生まれながらのリーダーで、単に自分の納まるべきところに納まっただけのように思えることがあるのだが、パウエルの場合には、いや、たいてい誰の場合にも、それはまったくの誤解だ。
リーダーシップは”学び取るもの”であり、その人がもっている知恵は、長年の苦闘と試行錯誤の結果だ。われわれのように自分もより優れたリーダーになりたいと思っている者にとってはうれしい話だが。

P255
　結局、リーダーシップとは力があるかないかの話であり、力とは他人に影響を与え、他人を納得させ、やる気にさせる能力のことだ。
すでにお気づきだろうが、組織の人間が名目上の権威をほとんどもたない特定の個人になびくこともある。その特定の個人とは、名目上の権威はなくても、活力、闘志、専門知識、チームメイトや製品に対する本物の愛情があり、物事をなしとげた実績がある人物だ。

P256
「管理するのはたやすい。だが、リーダーシップとは、人びとをやる気にさせ、興味を抱かせ、一対一のつき合いから一一〇パーセントを引き出すことだ」
タウンホールミーティングでのスピーチ

P320
　組織に所属する人間は誰でも、何かしら犠牲を払うが、リーダーは特別な犠牲を払わなければならない。
多くの場合、企業を当面の危機から救うために、企業を危険にさらすような決断をしなければならない。
あの決断は正しかったのか、間違っていたのか？”審判”が下されるまでつづく緊張感に耐えなければならない。決断の結果を引き受け、事態がまずくなれば責任を取り、事態が好転すれば手柄をみんなのものとしなければならない。
　リーダーはまた、役割モデルとなるために犠牲を払いつづける。容赦なくじろじろと見られ、１００パーセント力を出しきり、組織が殉じる価値観や行動の手本を先頭に立って示さなければならない。
そして、時が来れば、自分の権限を委譲することを決断し、次世代のリーダーに道を譲るのだ。

パウエル―リーダーシップの法則

• 出版社/メーカー: ベストセラーズ
• 発売日: 2002/05/01
• メディア: 単行本

私が一人で案件を担当するようになってからは、セルジオ（住人注；セルジオ・デメロ氏）は「お前に任せた案件については、基本的にはお前に任せる。事後報告でいいから、自分の判断能力を信じて、とにかく正しいと思う方針でどんどん進めなさい」と言ってくれました。
　でも重要なのはその先です。
　「ただし、失敗したかもしれないという報告は、ほかの誰かから聞かされる前に、お前の口から聞きたい。お前が何かやらかしたときには、俺が責任をとる」
　彼のこの言葉の重要性は、自分がマネージャーと呼ばれる立場になってみて一層痛感しました。トラブルは、ことが大きくなる前に解決することが肝要です。　
　それに、ボスになると人間は孤独になります。周囲はいいことしか言わない。彼は、そのことがよくわかっているからこそ、悪いニュースほど積極的に、自分の耳に入れてくれと言ったのでしょう。
　そして、実際に私が失敗を報告しても、セルジオは怒りませんでした。彼はこんなふうに言ったものです。
「わかった、じゃあ俺が先方に謝っておく。俺はお前のボスだ。お前の代わりに俺が謝って問題が解決できるのだったら、お前はすぐに戻ってこい。
お前自身にできることがあるなら、それをやってから帰ってこい。その判断は任せる。ただ、焦って、何とかしなきゃと一人でどんどん穴を掘っていくのだけはやめてくれ。そのときは、問題解決のために誰かを送るし、俺がそちらに行ってもいい」
　彼のこうした態度は、リーダーシップというものを真に体現していると思います。

交渉プロフェッショナル
島田 久仁彦 (著)
NHK出版 (2013/10/8)
P47

交渉プロフェッショナル　国際調停の修羅場から (ＮＨＫ出版新書)

• 作者: 島田久仁彦
• 出版社/メーカー: NHK出版
• 発売日: 2013/10/11
• メディア: Kindle版

P86
　リーダーのミッションは、常に「チームとして業績をあげる」こと。そのためには、「強いチーム」をつくる必要があります。そこで、「いかに部下を育てるか」「いかに部下のモチベーションを高めるか」といったことが、リーダーにとっての大きな課題となるわけです。

P129
　どんな組織でも、リーダーというのは、結局、部下の協力なしでは何も成し遂げることができません。そして、会社から見た「リーダーの価値」とはチームの業績。少し嫌な言い方をすれば、部下一人ひとりの業績の合計で、自分の価値が決まるわけです。
　その意味では、リーダーがもっとも注力すべき仕事は、部下のモチベーションを高めることだといえるでしょう。それも、一時的に高めればよいわけではなく、常に高い状態を保つということが必要です。

P87
　自分にもし「部下を不幸にするリーダー」の要素があったとしたら、新しいスキルを身につける以前の問題として最低限そこは直さなくてはいけません。
「部下が全然いうことを聞かない」「自分はがんばっているのに、部下はやる気がない」といった不満を口にするリーダーもいますが、部下がついてこないのは、残念ながらリーダー自身に問題がある場合がほとんどだと感じます（自分自身の反省も込めて、です・・・・・）。

メンタルトレーニング実践講座
田中ウルヴェ京 (著)
PHP研究所 (2009/7/18)

メンタルトレーニング実践講座 (PHPビジネス新書)

• 作者: 田中ウルヴェ京
• 出版社/メーカー: PHP研究所
• 発売日: 2009/07/18
• メディア: 新書

　日本の組織は概して現場が優秀でトップの出番がなくても大丈夫、というのが通説だ。
もちろん、ソフトバンクやユニクロのような強烈な経営者の個性とそのリーダーシップに命運がかかっている会社もある。そういうリーダーシップのはっきりした会社は、権力の核がわかりやすいので、それ以外のところで権力闘争が起きにくい。
一方、調整型の経営陣が歓迎される組織では、調整が始まる過程で権力闘争が起きてくる可能性が高い。
　調整とは言い方を変えれば政治である。異なる利害を調整するのが政治なのだ。　そのため、調整型経営陣を選ぶ過程そのものが政治になりがちだ。数字で成績がわかりそれにより進退が決まる組織まら、政治つまり権力闘争は仕事をする上でそれほど大事ではなくなる。しかし、数字でなく、調整でリーダーが決まってくるような組織は、調整の過程で多くの権力闘争が起こる。

頭に来てもアホとは戦うな! 人間関係を思い通りにし、最高のパフォーマンスを実現する方法
田村耕太郎 (著)
朝日新聞出版 (2014/7/8)
P145

頭に来てもアホとは戦うな！

• 作者: 田村耕太郎
• 出版社/メーカー: 朝日新聞出版
• 発売日: 2014/09/25
• メディア: Kindle版

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