ビジネスとボランティアの違い

自ら利益を生み出さないボランティアは、基本的に寄付金が途絶えたら継続できなくなる。
企業は、自ら利益を生み出しているからこそ、継続的に社会貢献を行うことができる。
本業を通じて、たくさんの人に喜んでもらうことができる。
正垣泰彦

40歳の教科書　親が子どものためにできること　ドラゴン桜公式副読本『16歳の教科書』番外編
モーニング編集部 (編集), 朝日新聞社 (編集)
講談社 (2010/7/23)
P150

嘉麻市立織田廣喜美術館

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商品に恋するな、顧客に恋せよ

「商品に恋するな、顧客に恋せよ」
　これは世界トップのマーケティングコンサルタント　ジェイ・エイブラハムの言葉です。
自分の商品やサービスがいくらいいモノだからと言って、押しつけがましく一方的に集客や売り込みをしてはいけません。
お客様に恋をしていたら、そんなコミュニケーションは取らないはずです。

たった5つの感情でお客さまは動き出す!!―売り込まなくても結果が出る“感情集客術"
佐々 妙美 (著)
Clover出版 (2016/3/8)
P153

むらかみ牧場　（タカトシ牧場）

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単純接触効果

P143
　これは「単純接触効果」といって、目にする回数が増えるほど、親しみが湧いて好意を持ちやすい、という理論を表しています。
　この「単純接触効果」を効果的に利用したのが「3回安定・10回固定」という法則です。大手経営コンサルティング会社の（株）船井総合研究所が、リピーター作りの法則として提唱しているものです。
　お店に3回来店してくれたひとは、4回、5回とリピートする可能性が出てきます。つまり、初めてのお客さまには、「まずは3回」来ていただけるような仕組みを工夫します。そして4回、5回とお越しのお客さまには10回来てもらえるように工夫します。
10回来ていただければ、もうその方は固定客になってくれます。

P150
　たとえば、交流会で出会った人と仲良くなりたいと思ったとき。
1回目の接触が交流会での出会い、だとすると、
2回目の接触は、Facebookでの友達申請。
3回目はメッセージを送って「先日はありがとうございました、こんごともよろしくお願いいたします」と挨拶。
4回目に、その人のFacebookの投稿に「いいね！」します。
5回目。その人のFacebookの投稿にコメントを入れます。
　ほら、これでもう、5回の接触にありますよね。
すでに「3回安定・10回固定の法則」でいうところの「安定」を超えました。

たった5つの感情でお客さまは動き出す!!―売り込まなくても結果が出る“感情集客術"
佐々 妙美 (著)
Clover出版 (2016/3/8)

さっぽろ羊ヶ丘展望台

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購入する理由

商品の魅力で購入する人はわずか７～８％

武田 哲男 (著)
「サービス」の常識
PHP研究所 (2008/1/19)
P78

マリンビューワーなんごう

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サービス

 サービスはそれを受ける側が、もっとも快適だと感じるかどうかが、生命線である。
百人の客がいれば、百のさじ加減げあることを知らなければいけない。

橋本 保雄 (著)
感動を与えるサービスの神髄―ホテルオークラを築いた人間(おとこ)の経営学
大和出版 (1999/09)
P25

横浜

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消費者購買行動プロセス

　「マスメディア→ネットで検索」という順番だった情報摂取が、「ソーシャルメディア→友人やネットやマスメディアで確認」にかわってきているのだ。
～中略～

マスメディアで新しい情報に出会う場合、まずアテンション（注意）を喚起することが大切だったのである。
なぜならばマスメディア上で目立たなければ、その広告は見てもらえなかったからだ。
　でも、ソーシャルメディア上で新しい情報に出会うようになるならば話は別だ。
　注意喚起よりまず「共感」が重要になる。

明日のコミュニケーション 「関与する生活者」に愛される方法
佐藤尚之 (著)
アスキー・メディアワークス (2011/10/11)
P126

高松

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勝ちグセをつける

最初から、難易度の高いことをやらせたり、あるいは、結果がすぐには見えにくいことをやらせるのではなく、自分の経験上、「これをやらせればすぐに結果が出る」ということを、一通りやらせてみる。
要するに「勝ちグセをつける」ことです。
　上司や経営者が率先して、経験上、成功の確率が高いものをどんどんやらせると、「こうやったらうまくいくんだな」という勝ちグセが付き、「もっとやってみよう」と思うものです。 それが、モラールが上がっていくということです。

利益を3倍にするたった5つの方法―儲かる会社が実践している!
大久保 恒夫 (著)
ビジネス社 (2007/08)
P74

平山温泉　湯の蔵

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適材適所を貫けば少数精鋭になる

　現場でやるべき作業を分類した時に、最も重要な業務、もっとも成果の上がる業務を最も優秀な人にやってもらいます。次に重要な業務を、二番目に優秀な人にやってもらいます。
　つまり、より重要度の高い仕事からより優秀な人に優先的にやってもらうのです。そうすると、後になればなるほど、あまり効果のない作業にあまり優秀ではない人を張り付けていくことになります。

　結果として、あまり成果の上がらない作業をやらされていると、本人もつまらなくなって辞めてしまうことが多くなります。そのときは人員は補充しないでおきます。
　より多くの価値を生み出した人に価値が集中するようにし、優秀な人が勝ち上がる仕組みでなければ、逆に不公平感が増すでしょう。その結果として差がつくのはやむを得ないことです。

利益を3倍にするたった5つの方法―儲かる会社が実践している!
大久保 恒夫 (著)
ビジネス社 (2007/08)
P91

平山温泉　湯の蔵

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改革は儲かっているときに

  「貧乏してからやる合理化は、首切り以外に手がなくなってくる。贅肉を減らす減量ならいいが、落とすべき贅肉もなくなるほど追い込まれては、必要な肉まで削り落とすことになる。
これでは本当の限量経営と呼ぶことはできない。
景気のいいとき、業績のいいうちに、いろんな合理化をやる。いざというときに備えて、基礎工事をしっかりやっておくことがもっとも大切だ」
元トヨタ自動車工業副社長　大野耐一

若松 義人 (著)
貧乏トヨタの改善実行術 カネがないなら知恵を出せ
大和書房 (2007/03)
P266

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商いの王道

一、確実なる品を廉価にて販売し、自他の利益を図るべし。

二、正札掛け値なし。

三、商品の良否は、明らかに之を顧客に告げ、一点の虚偽あるべからず。

四、顧客の待遇を平等にし、苟も貧富貴賎に依りて、差等を附すべからず。

高島屋の祖、初代飯田新七

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　山本 眞功 (監修)

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商家の家訓―商いの知恵と掟

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 青春出版社 (2005/12)

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　P126

長谷寺２　ぼたん

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本音を引き出せ

　普通の人でも、いきなり「あなたの希望は何ですか？」と尋ねられて、すべてを曝（さら）け出すようなことはしないでしょう。それが本音であればあるほど、人に言うのは恥ずかしいという気持ちもあります。
真意というのは言いづらいものです。しかし、言いづらい本音をどれだけ吐き出してもらえるか、本当の願いをどこまで聞き出すことができるかが、粉争調停のの場では死活的に重要な問題なのです。
　相手もそのことはよくわかっているはずです。「こいつは話しづらいことをうまく聞きだしてくれる。そして真意を汲んで物事をまとめてくれる」と感じてもらえさえすれば、合意もそれを長持ちさせることも、そう難しいことではありません。

交渉プロフェッショナル
島田 久仁彦
(著)
NHK出版 (2013/10/8)
P80

おかげ横丁

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電話営業（テレアポトーク）は無謀

　電話をかけてきて売り込みを図ろうとする者が多い。その時点で人が何をしているに対しては、まったく配慮しようとする気配さえもない。
突如として無断で人の時間を横取りしようとする傍若無人さには、いつも腹立たしく思っている。電流・電波を通じてとはいいながら、人の事務所や家の中に土足で踏み込んでくるにも等しい振る舞いである。
　どのようなリストに基づいて電話をしてきているのか知らないが、すべて的外れでしかない。～中略～　「下手な鉄砲も数うちゃ当たる」という商法なのであろうが、相手の「姿」も見えないのであるから、無謀な試みでしかない。

超説得力
山崎 武也 (著)
講談社 (2003/11)
P26

伊勢神宮　外宮

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アフターサービス

説得を一所懸命にした結果うまくいったといって安心してはいけない。
「喉元過ぎれば熱さを忘れる」のは人の常であるが、納得してもらったという恩を忘れるのはよくない。
ビジネスにも、人生にも広く取り入れるべきよい慣行がある。アフターサービスである。

超説得力
山崎 武也 (著)
講談社 (2003/11)
P51

伊勢神宮　外宮

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儲からないとやる気もでない

  豊かな労働の報酬が増殖を刺激するように、同じく庶民の勤勉をも増進させる。
労働の賃金は勤勉の刺激剤であって、勤勉というものは、他の人間のすべての資質と同じように、それが受ける刺激に比例して向上するものである。
生活資料が豊富であると労働者の体力は増進する。また自分の境遇を改善し、自分の晩年が安楽と豊富のうちに過ごせるだっろうという楽しい希望があれば、それは労働者を活気づけて、その力を最大限に発揮させるようになる。
そういうわけで、賃金が高いところは低いところよりも、たとえば、イングランドはスコットランドよりも、大都市の周辺は遠隔の農村地方よりも、職人がいっそう活動的で、勤勉で、しかもきびきびしているのを、われわれはつねに見出すであろう。

国富論 (1)
アダム・スミス (著), 大河内 一男 (翻訳)
中央公論新社 (1978/4/10)
P138

興福寺

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内部顧客

  おもてなしを考えるときは、どうしても自分対お客様という立ち位置で見てしまいがちです。
リッツ・カールトンでは、社員同士でもお互いが「顧客」と考えています。社員と業者さんは内部顧客なのです。
そして実際にお金を支払ってくださるお客様が外部顧客です。
内部顧客への信頼と思いやりの精神があってこそ、外部顧客に最高のサービスを提供できるのです。

リッツ・カールトン - 「型」から入る仕事術
高野 登 (著)
中央公論新社 (2014/3/7)
P134

斑鳩寺 (兵庫県太子町)

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テーブルから花をなくしてはならない

このとき（住人注；一九九一年湾岸戦争が勃発）、多くのホテルが営業不振に陥り、人員の削減やコストカットを余儀なくされました。 リッツカールトンも存続をかけて、厳しい選択と決断を迫られていました。
　そんななか、シュルツィ氏（住人注；リッツカールトンの創業者のホルスト・シュルツィ氏）は従業員に向かって驚くべきメッセージを送ります。
それは「テーブルから花をなくしてはならない」というものでした。
この非常時において何を言い出すのだろうと、みんながあっけにとられました。シュルツィ氏は真剣でした。
「こういうときだからこそ、働く側もお客様も心の余裕を失ってはいけない。それこそが、ホスピタティのプロとして当然の心構えなのだ」

一流の男は「気働き」で決める
高野 登 (著)
かんき出版 (2014/4/23)
P007

圓教寺

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トップの器量で会社は決まる

　不況に遭遇すると、「理想論を唱えているだけでは経営などできない」と言われるかもしれませんが、それでも理想は必要なのです。
気高い理念を掲げて経営することが絶対に必要なのです。
そういうものがなく、ご都合主義で気ままに考えて会社を経営していけば、どこかで必ずつまづきます。

稲盛和夫の経営問答 従業員をやる気にさせる7つのカギ
稲盛 和夫 (著)
日本経済新聞出版社 (2014/2/25)
P138

浄土寺

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勇将のもとに弱卒なし

自分は安全地帯にいて前線に号令ばかりかけている将校のもとで、部下は、果たして強兵たりうるだろうか。勇将のもとに弱卒なしという。
部下が弱卒でないためには、まず幹部が勇将でなければならない。勇将はまっさきかけて敵陣におどり込むのである。

経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)
P154

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二〇％ルール

「二〇％ルール」とは、就業時間の二〇％―つまり「五分の一」を、「現在進めている仕事とは別の仕事」「今の仕事とは関連性がなくてもクリエイティビティを感じられる仕事」に使うというルールである。
～中略～
グーグルという会社では「時間と能力の二〇％」は未来のために使わなくてはならないわけである。

グーグルのすごい考え方―Googleが発見した、ビジネス「10の真実」
二村 高史 (著)
三笠書房 (2006/08)
P203

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ハウスの意（こころ）

創業者創業者浦上靖介（うらかみ　せいすけ）、の思いをまとめた、経営理念
1965年制定の「ハウスの意（こころ）」

一、自分自身を知ろう
二、謙虚な自信と誇りを持とう
三、創意ある仕事こそ尊い
四、ハウスの発展は我々一人一人の進歩にある
五、ハウスの力は我々一人一人の総合力である
六、給与とは社会に役立つことによって得られる報酬である
七、世にあって有用な社員たるべし、又社たるべし
八、有用な社員は事業目的遂行の為のよきパートナーである
九、社会にとって有用な社である為には利潤が必要である
十、我々一人一人の社に対する広く深い熱意がハウスの運命を決める

日本の“カレー文化”創った１００年企業 家庭で愛される強さの秘密

 

タグ：浦上靖介

手放すな

得られるものは得よ。得たものは持ち続けよ。
このことが鉛を黄金にする”賢者の石”だ。
[ベンジャミン・フランクリン]　米国の政治家 | 1706-1790

創業は易く、守成は難し。
[魏徴]　中国唐時代の政治家　| 580-643

ビジネスの唯一の目的は、顧客を見つけ、手放さないことである。
[マーク・ビクター・ハンセン]　米国の作家 | 1948-

人生はワンチャンス! ―「仕事」も「遊び」も楽しくなる65の方法
水野敬也 (著), 長沼直樹 (著)
文響社 (2012/12/11)
16

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仕事はタテワリで与える

前略～ 　仕事はタテワリで与えるべきだ。ひとりの人が、始めから終わりまで一貫してまとまりのある仕事をするようになる。そのまとまり仕事の中に、プラン、ドウー、シーのサイクルが回るようにする。一つの職場の中で、大中小のサイクルが組み合わさりながら回るのだ。
　仕事をタテワリにすると、当然、人はヨコに並ぶようになる。このパラレルの体制こそ、人々が、やりがいのある仕事をもち、自主的に行動できる基盤となるものだ。

経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)
P81

大分県豊後高田市大字長岩屋

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裸の王様

　言葉や行動が感情的なリーダーというのは、一部の受けはいいけれど、時に独善的となり、周りの人が顔色をうかがい、最後には面従腹背、「裸の王様」になっていきがちだ。

気になる科学 (調べて、悩んで、考える)
元村有希子 (著)
毎日新聞社 (2012/12/21)
P319

関門海峡

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学歴、経歴はあてにならない

人を任用する際、われわれはえてして、彼は能力が備わってきたからそろそろ地位につけてもよかろうと考える。
　しかしよく考えてみると、その人に能力があるというのは、その人の過去現在の地位に対して能力があるということで、将来の地位に対してもそのまま通用するという保証はどこにもない。
上の地位、新しい地位に対する能力は、実際にその地位につけ、やらせてみなければ立証できない。
　たとえその人の能力が八十で地位が要求する能力が百であっても、あえて任用することによって、その能力を百にもちあげようと考えるべきだろう。
人は地位を与えられたことを契機として驚くべき力をだすようになるものだ。若い人たちに早めに地位（役職）を与えることを、もっと真剣に取り上げるべきだと思う。
～後略

経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)
P82

大分県豊後高田市大字長岩屋

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人事はひとりで決めてはいけない

前略～ 　人間はいかに上位者であっても、完全人ではない。上位者にも判断の誤りというものはある。ひとりの上位者の判断によって、ひとりの人間の人生を左右するのは、神をもおそれぬ所業といわねばならない。 それゆえ、人事はひとりで決めてはいけない。
　私は、人事は広くディスカッションして決めることにしている。
～中略～
　しかし、衆知を集めて最後に決める責任はトップにある。トップはそのとき、神に祈る心境で人事を決するのである。

経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)
P92

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ほうれんそう（報・連・相)

前略～
　よい情報にしろ悪い情報にしろ「よく報告する」ということは、非常に積極的で勇気のいる行動なのである。
仕事によいことばかりあるはずがない。よいこともあろうが、必ず悪いことも混じっている。そうであるのによいことばかり報告してくるというのは、仕事の全体の遂行について確固たる自信をもっていない証拠である。
自信があれば、悪いことでむしろ積極的に報告し助言を求めるはずである。
　だから、よく報告するという行動は、仕事の質を高め、仕事のスピードを速め、成果を上げることに通ずるのである。

経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)
P74

両子寺

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タグ：土光 敏夫

問題意識を持て

問題を見つけ問題をつくりだせ。問題がなくなったとき組織は死滅する

経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)
P52

呉市　下浦刈 蒲刈大橋

http://ja.wikipedia.org/wiki/%E8%92%B2%E5%88%88%E5%A4%A7%E6%A9%8B

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守られざる規定

　死せる規程、守られざる規定は、ルール軽視の風潮を生む。規定がはじめからない場合よりも悪質である。

経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)
P31

呉市　下浦刈 安芸灘大橋

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変化に挑戦しうる人(会社）

ある雑誌社から「期待される社員像」を求められた。私は次の世代を担う社員の特性として、
①頭脳を酷使する人、
②先を見て仕事のできる人、
③システムで仕事のできる人、
④仕事のスピードを重んずる人、
⑤仕事と生活を両立させうる人―をあげておいた。 　第一には変化の断層性がある。変化はいつの世にもあるが、現在の変化は過去の変化から質的に飛躍してつながらないことが多い。 だから、人は過去の知識と経験の上にアグラをかいてはいられない。
　第二には変化の波及性がある。一つの変化がその領域内で収まらず、横へ波及して他の異なった領域と意外な結びつきを見せる。 だから人は自分の専門に立てこもって安心してはいられない。
　第三には変化の加速性がある。過去が算術的だとすると、現在は幾何級数的な速さだといえる。変化の波にのるタイミングや変化を先取りすることがたいせつになる。 だから人は仕事のモノサシとして時間の要素を無視できなくなる。
　断層性、波及性、加速性―こうした新しい変化に対応できる人の特性としてあげたのが冒頭の五カ条である。

経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)
P16

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タグ：土光 敏夫

頭脳の生産性をあげろ

社員は3倍働け、重役は十倍働く

　これも、私がこの会社にきたとき発した言葉の一つだが、どう誤り伝えられたのか、「社長が重労働を強いるのか」という声があがった。その節私は、肉体労働はやらないが、頭脳の重労働はやると答えたのだった。

　 日本人は勤勉だという。私も否定はしない。日本がここまで高度成長をとげた要因の一つとして、たしかにこの勤勉が数えられるだろう。
しかしその勤勉は、どちらかといえば、肉体の勤勉だったのではないか。そうだとすれば、これからは頭脳の勤勉が求められることを、声を大にしていいたい。いわゆる労働生産性は、だんだん先進国に迫りつつあるが、もし頭脳の生産性が測れるとしたら、まだまだ見劣りするのではないか。ことにホワイトカラーの生産性は、はるかに低いといわざるをえない。
～後略

経営の行動指針―土光語録
土光 敏夫 (著), 本郷 孝信 (編集)
産能大出版部; 新訂版 (2009/10/15)
P4

呉市　下浦刈 安芸灘大橋

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